Suomalainen osuustoiminta on saanut viime aikoina huomiota kansainvälisessä tieteellisessä kirjallisuudessa. Viimeisimpänä New York City yliopiston (CUNY) apulaisprofessori Jason S. Spicer on käsitellyt sitä kirjassaan Co-operative Enterprise in Comparative Perspective. Hieman sitä aikaisemmin ilmestyi tiedekustantamo Routledgen julkaisemana teos The Consumer Co-operative Sector, joka tarkasteli kulutusosuuskuntien strategista uudistumiskykyä. (Spicer 2024; Wilson ym. 2024.)

Spicerin kirjassa Suomen osuustoimintahistoriaa käsitellään 30-sivuisessa luvussa, jonka otsikko on ”Finland, the Co-operative Commonwealth?”. Siinä Spicer toteaa, että Suomi on nykyisin ylivoimaisesti maailman osuustoiminnallisin maa. Suomen erityisenä vahvuutena ovat hänen mukaansa suuren mittaluokan osuuskunnat. (Spicer 2024, 50–81.)

Routledgen kirjan bisneshistorioitsijat puolestaan osoittavat, että S-ryhmä, jonka markkinaosuus lähentelee Suomessa 50 prosenttia, on kukonaskeleen edellä maailman muita osuustoimijoita. Kirjan mukaan S-ryhmä on selvinnyt omasta strategisen uudistumisen haasteestaan jopa parhaiten maailmassa (Wilson ym. 2023; Wilson ym. 2024).

Osuuskunnat ja keskinäiset vakuutusyhtiöt ovat vapaaehtoisuuteen perustuvia jäsenyhteisöjä. Niihin on helppo sekä liittyä että erota. Moni voi olla esimerkiksi kuluttajaosuuskunnan jäsen ilman, että on tullut sitä sen kummemmin ajatelleeksi. Väestöön suhteutettuna osuuskuntien ja keskinäisten vakuutusyhtiöiden jäsenyydet ovat nykyisin 140 prosentissa, joten monilla on jäsenyyksiä useassa eri yrityksessä.

Pellervo on osuuskuntien keskusjärjestö, joka on perustettu vuonna 1899. Siellä on kerätty tietoa osuuskuntien jäsenyyksien määrästä koko osuustoimintahistorian ajalta. Kun tarkastellaan osuuskuntien jäsenmäärien kehitystä, saadaan iso kuva siitä, millaisten vaiheiden kautta nykytilanteeseen on tultu. Erityisen mielenkiintoisia ovat ne kohdat, jolloin kehityksessä on tapahtunut suuria muutoksia. Nehän ovat murroskohtia, jolloin osuuskuntien päättäjät ovat tehneet ne strategiset päätökset – puoleen tai toiseen – jotka ovat ohjanneet nykytilanteeseen.

Osuuskuntien yhteenlaskettu jäsenmäärä ollut aina 1980-luvun lopulle asti hyvinkin vakaassa nousussa. Ensimmäinen pieni notkahdus tuli vasta 1960-luvun lopulla. Sitten tilanne kuitenkin muuttui selvästi. Ensin nousuun tuli tuntuva notkahdus, mutta aika pian nousu taas jatkui 1990-luvun alussa ja entisestään nopeutui. Tätä nousua on jatkunut aivan näihin päiviin asti.

Suomen osuustoimintaihmeen selittää hyvin pitkälle OP- ja S-ryhmien sekä keskinäisten vakuutusyhtiöiden jäsenkehitys. OP-ryhmän kasvu on alkanut painaa tässä kehityksessä yhä enemmän aivan 1900-luvun lopulta lähtien. Kun kaikissa osuuskunnissa ja keskinäisissä oli vuonna 2023 lähes 8 miljoonaa jäsenyyttä, niin S-ryhmässä niitä oli 2,6 miljoonaa, keskinäisissä, 2,4 miljoonaa ja OP-ryhmässä 2,1 miljoonaa. Ne tarkoittavat yhdessä yhteensä yli 90 prosenttia kaikista jäsenyyksistä.

Vaikka nykyiset ryhmänimitykset ovat uudempaa perua, OP- ja S-ryhmät perustettiin 1900-luvun alussa. S-ryhmä oli pitkään jäsenkehityksessä johtoasemassa, mutta OP-ryhmä alkoi ottaa sitä kiinni. Vuonna 1988 OP-ryhmän jäsenten määrä ohitti S-ryhmän, ja OP-johtoinen vaihe jatkui vuosituhannen vaihteessa puolitoista vuosikymmentä. Sen jälkeen S-ryhmä on taas palannut johtopaikalleen. S-ryhmä on kasvattanut johtoaan niin, että 2010-luvun lopulla sillä oli taas puolisen miljoonaa jäsentä enemmän kuin OP-ryhmällä.

Keskinäiset vakuutusyhtiöt ovat nekin jäsentensä omistamia. Pellervossa on seurattu niiden jäsenmääriä vuodesta 1994 saakka. Alalla on sinä aikana ehtinyt tapahtua jo yksi merkittävä yritysjärjestely, kun Lähivakuutus ja Tapiola yhdistyivät Lähitapiolaksi. Jäsenmäärissä toimialalla ei kuitenkaan ole tapahtunut kovin suuria muutoksia. Yhteensä niilläkin on kuitenkin nykyisin jäseniä huomattavan paljon eli noin 2,4 miljoonaa.

Kun kuvaa kohdennetaan pelkkiin kuluttajaosuuskuntiin, esiin tulee lisää mielenkiintoisia kehityspiirteitä. E- ja S-ryhmän jäsenmäärät kehittyivät 1980-luvun lopulle asti aivan käsi kädessä, mutta sitten niiden kehitys lähti eri suuntiin. Tällä hetkellä S-ryhmällä on yli 2,3 miljoonaa jäsentä enemmän kuin Tradekalla, joka jatkaa E-ryhmän perintöä niin sanottuna sijoitusosuuskuntana.

Suomalaisen osuustoiminnan kehityskuvan taakse mahtuu monia muitakin kehitystekijöitä ja -piirteitä. Yksi vaihe oli, kun lihantuottajat ja metsänomistajat lisättiin mukaan Pellervon seurantaan 1940- ja 1950-luvuilla. Ne toivat seurantaan mukaan enimmillään reilut 200 000 uutta jäsentä, mutta sen jälkeen erityisesti tuottajaosuuskuntien jäsenyydet ovat kääntyneet selvään laskuun. Tuottajaosuuskuntia ovat esimerkiksi HK Foods ja Metsä Group.

Tuottajaosuustoiminnassa on kehitetty myös erilaisia hybridiratkaisuja, joissa on sekä osuuskuntia että niiden enemmistöomistuksessa oleva osake- tai pörssiyhtiö. Tällaisten avulla osuustoiminnallisia yhtiöitä on yritetty sopeuttaa muuttuneen kilpailuympäristön haasteisiin (Pellervo-Seura 2001; Skurnik 2002b; Skurnik 2005). Esimerkiksi Atria ja HK Foods ovat nykyään pörssiyhtiöitä, joista suurimman osan omistavat lihatuottajien muodostamat osuuskunnat.

Osuuskuntien menestys Suomessa ei ole sattumaa. Osuustoiminnalliselle liikeidealle on pitänyt osata luoda sille sopivaa asemaa ja kansallista tilausta. Osuuskunnissa on tarvittu matkan varrella myös hyviä strategisia ratkaisuja ja kykyä strategiseen uudistumiseen. Tuoreet tapaustutkimukset eri puolilta maailmaa osoittavat, että strateginen uudistuminen on ollut monille toimintansa vakiinnuttaneillekin osuuskunnille jopa ylivoimaista (Wilson ym. 2023).

Ensimmäinen ja suomalaisen osuustoiminnan myöhemmän kehityksen kannalta ratkaiseva vaihe oli sen lentävä lähtö. Silloin Suomi kiinnittyi kansainväliseen osuustoiminnalliseen traditioon. Se tapahtui kuitenkin selkeästi Suomen omista lähtökohdista ja omilla strategisilla linjauksilla. Suomalainen osuustoimintamalli syntyi omintakeisen dynamiikan tuloksena (Kuisma ym. 1999; Skurnik 2002b; Komulainen 2018).

Alussa ajan osuustoiminnallinen henki yhdistyi Venäjän Suomelle aiheuttamaan akuuttiin uhkaan, mikä sai kaikki väestöryhmät ja kansalaisjärjestöt ryhmittymään yhteiseen rintamaan. Samaan aikaan osuustoiminnan ensimmäiset johtohenkilöt loivat Pellervossa osuustoiminnalle institutionaaliset puitteet. Perustettiin Pellervo itsessään mutta säädettiin myös pikainen vuoden 1902 osuuskuntalaki.

Pellervossa istui alkujaan ajantuntijoita, jotka edustivat aikansa yhteiskunnan kermaa, ei ruohonjuuritasoa toisin kuin monissa muissa maissa. He asettivat tähtäimensä korkealle. Tavoitteena oli synnyttää osuustoiminnallisia yritysrakenteita, kuten perusosuuskunnat ja niiden keskusliikkeet. Niiden katsottiin olevan markkinataloudessa kilpailukykyisiä ja riittävän suuria.

Toinen merkittävä kehitysvaihe alkoi 1910-luvun lopulla, kun kulutusosuustoiminta hajosi kahteen eri leiriin, joiden nimet ovat tosin nekin myöhäisempää perua: S-ryhmään ja E-ryhmään. Työväenhenkinen, edistyksellinen osuustoiminta perusti itselleen ensin oman aatteellisen keskusjärjestön (KK) ja sitten tukkuliikkeen (OTK). Monet aikalaiset pitivät tätä kehitysvaihetta osuustoimintaliikkeen kannalta kielteisenä asiana, mutta ero kuitenkin synnytti liikkeen sisälle kilpailudynamiikan, joka lisäsi kulutusosuuskuntien jäsenmääriä aina 1970-luvun lopulle asti. Tosin se samalla synnytti sinne myös jännitteen KK:n ja OTK:n välille. (Komulainen 2018; Komulainen ja Skurnik 2024.)

Sota-ajan jälkeen suomalaisen osuustoiminnan jäsenkehitykseen vaikutti kaksi kriisiä, jotka hidastivat nousutrendiä. Ensin taantui kulutusosuustoiminta. Sen jäsenmäärän kasvu pysähtyi ja junnasi koko 1950-luvun paikallaan. Muutoksen aiheutti vähittäiskaupan kilpailutilanteen koveneminen ja osuuskauppojen tippuminen kehityksen kelkasta. Yksityiskauppiaat olivat organisoituneet sotavuosina K-ryhmäksi, joka kasvatti nopeasti kilpailukykyään ja markkinaosuuttaan.

Siinä vaiheessa myös molempien osuuskauppahaarojen toiminnan tappiollisuus ja niiden hajanaisten ryhmärakenteiden ongelmat alkoivat tulla yhä selvemmin esille. Jälkimmäistä ongelmaa kyettiin kuitenkin vielä siinä vaiheessa paikkaamaan tai oikeastaan lakaisemaan maton alle. Näin nouseva jäsenkehitys saattoi jatkua vielä parin vuosikymmenen ajan.

Seuraavana kriisiin joutui OP-ryhmä 1960-luvun puolivälissä. Sen keskuspankkina toimi OKO, joka oli tehnyt peräjälkeen useita onnettomia lainoituspäätöksiä pyrkiessään mukaan yritysrahoitukseen. OP-ryhmälle aiheutui niistä jättitappioita, jotka johtivat ryhmän sisällä käytyihin keskinäisiin oikeudenkäyteihin ja veivät OKO:n käytännössä Suomen Pankin valvontaan. (Kuisma ym. 1999, 368–369; Kuusterä 2022).

Suomen Pankin ohjauksessa OKO:n hallinnossa jouduttiin toteuttamaan syvällekäyviä organisatorisia uudelleenjärjestelyjä, mikä oli omiaan nostamaan pintaan ryhmän sisäisiä jännitteitä. Kaikki tämä heijastui sitten pienellä viiveellä selvänä takapakkina OP-ryhmän jäsenkehitykseen ja myöhemmin myös rakennekehitykseen.

Kolmannen sotien jälkeisen takapakin osuuskuntien nousevaan jäsenkehitykseen aiheutti maatalouden rakenteellinen muutos. Tilojen määrä väheni ja niiden koko kasvoi. Myös metsänomistajien muodostamalla osuuskunnalla Metsäliitolla oli hieman myöhemmin omat harharetkensä.

Tähän mennessä, 1900-luvun lopulla suomalaiset osuuskunnat olivat kuitenkin kasvaneet jo kaiken kaikkiaan kansallisella tasolla yrityksinä niin suuriksi, että ne alkoivat kohdata myös suuryritysten elinkaarille tyypillisiä strategisia haasteita.

Huomattavaa suoneniskua osuuskuntien jäsenyyksien kokonaismäärään merkitsi molempien kulutusosuustoimintaryhmien ajautuminen 1900-luvun lopulla suuriin aatteellisiin ja taloudellisiin ongelmiin. Niistä oli saatu jo ennakkovaroituksia 1950-luvulla. S-ryhmän ja E-ryhmän jäsenkehitys kääntyi selvään laskuun. Tämä katkaisi kertaheitolla kasvudynamiikan, joka oli lisännyt suomalaisen osuustoiminnan jäsenmääriä yli puolen vuosisadan ajan. Muutos sai aikaan yhden sen kasvuhistorian suurimmista draamoista.

Molemmat osuustoimintaryhmät olivat jo konkurssin partaalla, minkä vuoksi ne sitten päätyivät samanaikaisesti 1980-luvun alussa strategiseen uudistamisvaiheeseen. Tässä tilanteessa niiden tekemät strategiset valinnat poikkesivat kuitenkin ratkaisevalla tavalla toisistaan. E-ryhmälle kehitysvaihe merkitsi lopun alkua (Komulainen 2021; Komulainen ja Skurnik 2024).

E-liike oli paisunut valtavaksi konglomeraatiksi. Se ei toiminut enää vain vähittäiskaupassa, vaan myös monilla muilla toimialoilla, kuten ravintoloissa, majoituksessa, rakentamisessa ja vakuutustoiminnassa. Yrittäessään ratkaista omia strategisia ongelmiaan se organisoitui koko maata kattavaksi megaosuuskunta EKA:ksi ja pyrki hakemaan entiseen malliin tukea ammattiyhdistysliikkeeltä ja politiikan suunnasta. E-liikkeen aatteellinen keskusjärjestö oli synnyttänyt liikkeen sisälle jännitettä, joka tuli nyt kaikessa karmeudessaan näkyviin, sillä keskussjärjestö jarrutti välttämättömien muutosten toteuttamista. Se vaikeutti ratkaisevalla tavalla E-liikkeen irtautumista perinteisiltä uriltaan (Komulainen ja Skurnik 2024).

Myös S-ryhmä löysi itsensä vaikeasta tilanteesta. Asiakkaat olivat enenevissä määrin muuttaneet kaupunkeihin. Ryhmän toiminta oli muuttunut tehottomaksi, eikä se kyennyt tunnistamaan liiketaloudellisia ja aatteellisia ongelmiaan, jotka olivat syntyneet pidemmän ajan kuluessa. Se oli syvässä tappiokierteessä ja raskaasti velkaantunut (Skurnik 2024, 29/kuvio 3.1). S-ryhmä menetti lyhyessä ajassa lähes puolet jäsenistöstään.

Muutosprosessi saatiin S-ryhmässä liikkeelle 1980-luvulla, ja vuosikymmenen lopulla sitä vielä vauhditettiin. Ryhmän arvoketjua virtaviivaistettiin ja luotiin toimiva ketjurakennemalli, hallintomallia uudistettiin ja koko osuustoimintaidea päivitettiin moderniksi asiakasomistajuudeksi bonuksineen. Näillä toimenpiteillä ryhmän tilanne alkoikin nopeasti tervehtyä, ja sen jäsenkehitys kääntyi 1990-luvun alkupuolelta lähtien uudelle kasvu-uralle.

Maineikas Harvard Business School kiinnostui suomalaisista kuluttajaosuuskunnista 1990-luvulla, ja se alkoi tutkia aihetta strategiaprofessori Ramon Casadesus-Masanellin johdolla (Casadesus-Masanell ym. 2008). Samalla Suomesta tuli eräänlainen kulutusosuustoiminnan strategisen uudistumisen koelaboratorio, sillä tutkijat pystyivät vertailemaan S-ryhmän ja E-ryhmän strategisia valintoja ja niiden seurauksia (Wilson ym. 2023).

OP-ryhmä ei ajautunut samanlaisiin vaikeuksiin kuin S-ryhmä. Sillä oli oma kriisivaiheensa 1960-luvun lopulla, minkä jälkeen se siirsi toimintansa painopistettä maaseudulta kaupunkeihin ja alkoi lainottaa asuntoja, joita maanviljelijöiden lapset ostivat lähiöistä kaupunkeihin muutettuaan.

OP-ryhmä myös vältti hurjastelun, jota monilla pankeilla oli pankkikriisin yhteydessä. Samoin se välttyi E-liikkeen tapaisen johdon intressien sekamelskan, vaikka sekin sai osansa tuona ajanjaksona suomalaisyrityksissä syntyneistä jättitappioista (Kuisma ym. 1999; Kuusterä 2022).

Vähitellen vahvistuneina sekä S-ryhmä että OP-ryhmä toteuttivat kumpikin fuusiot ja yrityskaupat, jotka olivat niiden toimialojen lähtökohdista merkittäviä. S-ryhmän osalta se merkitsi Spar-kauppojen ostoa sekä HOK-Elanto fuusiota. OP-ryhmä puolestaan onnistui liittämään itseensä Pohjola-konsernin ja muodostamaan sen avulla terveeltä pohjalta toimivan aidon finanssiryhmän (Skurnik 2005, 43–57, 226–232; Silvennoinen 2014).

Yksi merkittävä ja varsin tuore avainjakso suomalaisen osuustoiminnan menestyshistoriassa on myös Suomen sotien jälkeen suljetun ja säännellyn kansantalouden kriisialtis avautumisvaihe vuosituhannen vaihteen molemmin puolin. Sen vaikutukset eivät ainakaan välittömästi näkyneet osuuskuntien jäsenkehityksessä, mutta sitäkin enemmän se oli niin liiketoiminta- kuin omistajastrategioiden kannalta erityisen suuri haaste maamme kansallisesti suuriin mittoihin kasvaneelle maatalousosuustoiminnalle, joka oli muuta talouselämää vahvemmin sitoutunut suljetun sääntelytalouden rakenteisiin (Skurnik 2005, 204–308). Siinä vaiheessa yritysten taitava strateginen johtaminen oli tärkeää.

Koko tämän vaativan muutosprosessin onnistuneessa strategisessa hallinnassa oma roolinsa oli myös Pellervolla. Se saattoi jälleen kerran kehittää omaa järjestöllistä rooliaan tukemaan erityisesti osuustoiminnallisen omistajuuden sopeuttamista toimintaympäristöön, joka oli eri osuustoimintaryhmissä radikaalisti muuttunut. Näin se oli toiminut jo monta kertaa pitkän historiansa aikana. (Skurnik 2024; Skurnik 2005; Skurnik 2002a; Skurnik 2002b; Skurnik 2000; Skurnik 1998; Skurnik 1995a; Skurnik 1995b; Skurnik 1994; Skurnik 1992; Skurnik 1991a; Skurnik 1991b; Skurnik 1990a; Skurnik 1990b; Skurnik 1989a; Skurnik 1989b; Skurnik 1989c; Kauppalehti 1994; Skurnik ja Egerstrom 2007).

Oppia haettiin ulkomailtakin. Tässä herkässä kehitysvaiheessa Pellervoa ja suomalaisia maatalousosuuskuntia olivat opastamassa Harvard Business Schoolin strategiaprofessori Michael E. Porter ja tuorein nobelistimme, professori Bengt Holmström MIT:stä. Huomiota alettiin nyt kiinnittää myös siihen, millaisia aivan uudenlaisia mahdollisuuksia kansainvälisen toimintaympäristön syvävirtauksissa tapahtumassa olleet muutokset avasivat osuustoiminnalle (Skurnik ja Egerstrom 2007).

Kaupan alan historiallisten kehitysvaiheiden kautta on tultu nykyiseen tilanteeseen, jossa ruokakauppojen keskeisiä toimijoita ovat S-ryhmä, K-ryhmä ja saksalainen Lidl-ketju, joka saapui Suomen markkinoille vuonna 2002. Kansainvälisesti tarkastellen tämä keskittynyt toimialarakenne on vähän yksipuolinen.

Joskus julkisuudessa on käyty keskustelua keskittymisen hyvistä ja huonoista puolista. Mutta toisaalta maamme suuri maantieteellinen koko ja harva asutus asettavat kaupallisille toimijoille omat erityishaasteensa. Riittävän suuri koko on ainakin tähän asti ollut oleellinen osatekijä liiketaloudellisesti kannattavalle toiminnalle.

•

Lue myös:

90-luvun laman uhri – Ansiokas teos työväen osuustoiminnan vaiheista

Suomen pankkihistorian ensimmäinen nurkanvaltaus – kuka, mitä, miksi?

Työelämän muutos ei pysähdy – Rekrytointitutkimus paljastaa uusia ilmiöitä